“专精特新”是国家、省、市等各级单位重点发展的龙头企业，需要站在更高视野、更高维度进行发展提升，要明白“专精特新”建设不仅仅要解决技术问题，还需要精细化管理的双轮驱动。
精细化管理指的是企业生产经营管理精细化，采用适合企业的现代管理方式。
立志达到专精特新认定标准的企业，要以精细化管理为目标，以抓管理促经营为导向，引进先进的管理理念、系统和方法，逐步加强和完善战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、运营管理、数字化、风险管理、文化管理等。
特别当前数字经济冲击不断，企业更需要重视管理创新的核心地位，避免经营无序化。
企业需持续评估推动业务流程改进与变革，实现组织要素结构的持续优化，促进运行体系各环节迭代式发展与相互适配。
在部署新技术、新装备、新系统、新软件的过程中，更要高度重视提升员工在转型建设中的获得感、幸福感，高度重视人才技能的更新调整，构建具有数字化新技能的员工队伍，提升企业整体创造和创新能力。
同时还要重视专精特新要求的整体架构，避免转型碎片化。
从工艺化时代延续至今的专业化和职能化分工，大幅提高了工业生产效率，但容易忽略了企业的整体性。
“专精特新”中小企业应通过系统化的顶层正向设计，建立有序的业务逻辑连接，形成从愿景概念到业务逻辑再到实施步骤的分层设计、评估、治理的过程路线，各个子系统均能有效建立符合各自运行环境需要的业务模型。
企业家要摒弃规模崇拜，拒绝多元化诱惑，专注在细分领域建立竞争优势。大国之间的竞争，需要大公司，同样需要具备国际竞争力的“单打冠军”。很多中国企业家内心深处都有规模崇拜，进入世界500强曾是很多企业家的追求，但要进行专精特新申请，最重要的一点是要专注，不要求大、求多元化，要将有限的资源聚焦在一个细分领域。
培育“专精特新”中小企业，资本要有“与时间做朋友”的耐心。以盛产隐形冠军闻名的德国，企业最注重的是“工匠精神”，大量“小而专”的企业建立竞争优势的时间短则十年，长则数十年，资本如果希望在“专精特新”中小企业身上挣快钱，只会毁了这些企业。只有尊重规律、注重工匠精神，才能在时间的河流中逐步达到专精特新要求。
另外重视企业文化的凝聚作用也很重要。
企业家要做好长期的思想准备，不可能一蹴而就，需要发挥企业文化的凝聚作用，动员企业全员共同参与、迭代前行、长期推进。企业应适应数字化时代要求，建立创新的容错机制，鼓励各层级围绕“专精特新”目标积极探索，保持旺盛的斗志和不懈的努力，实现不停步的可持续发展。
总而言之，要达到专精特新认定标准的企业需要致力于“精细高效”的管理制度，并不断优化、升级相关管理流程，一步步提升企业经营业务的精细化、规范化、数据化，还要高度重视组织效率、业务执行过程监管；对外还要更多地考虑自身企业如何结合产业链的整合与定位，提升自身的核心竞争力。
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